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Coaching e as Organizações que Aprendem.

Segunda-feira, 08 de Outubro de 2012

Uma organização que aprende é formada por um grupo de pessoas que estão em uma busca contínua e sem fim por novas e melhores maneiras de se adaptarem às mudanças e melhorar a performance. Aprendizado e melhoria somente podem florescer em uma atmosfera onde ambos são verdadeiramente valorizados e onde o questionamento e a exploração criativa de soluções e novas possibilidades fazem parte das regras.

 

Chris Argyris (professor de Comportamento Educacional e Organizacional na Harvard University desde 1971, e também na rival Yale University, na cadeira de Administração Industrial), por exemplo, diferencia as organizações em termos de como elas aprendem e competem através do tempo. Para ele, aquelas que promovem e disseminam o conhecimento, estão mais bem equipadas para avaliar a realidade. Como consequência, essas organizações obtêm resultados melhores.

 

De acordo com Peter Senge (cientista americano e diretor do Centro para Organização que Aprende no MIT Sloan School of Management), organização que aprende é aquela na qual as pessoas expandem continuamente sua capacidade de criar os resultados que eles verdadeiramente desejam. Ele entende que a excelência pessoal é uma das 5 disciplinas de uma organização que aprende. E a excelência pessoal não significa apenas o acúmulo de informações técnicas e operacionais; ela envolve a sabedoria de como utilizar essas informações e extrair seus benefícios.

 

Excelência pessoal exige que nós nos observemos, encaremos a realidade e escolhamos uma visão e um futuro. Isso envolve mudar a nós mesmos, através da coragem para praticar as mudanças. Para que isso aconteça, nós temos que nos desafiar e reformular nossas crenças e comportamentos. Se a organização valoriza e pratica a mudança, ela permitirá que os profissionais se engajem e desenvolvam relacionamentos de confiança, que por sua vez, criarão um ambiente seguro e criativo, alcançando excelentes resultados.

 

Porém, o processo não é tão simples quanto parece. Pesquisas mostram que entre 50% a 70% dos esforços de mudança organizacional falham. Muitas organizações são capazes de desenhar programas de mudanças, mas não de implementá-las. Mudanças profundas ocorrem apenas através de um real crescimento pessoal, ou seja, todos precisam estar envolvidos, não apenas um CEO ou alguns top executivos que assumem a posição de “heróis”. Mudanças significantes acontecem quando todos os líderes e seus colaboradores estão comprometidos em criar uma comunidade informal de boas práticas.

 

É nesse cenário que o processo de coaching pode ser utilizado como uma poderosa ferramenta. Ele pode começar como um projeto piloto com alguns profissionais ou departamentos e depois mover-se horizontalmente ou verticalmente dentro da organização. Assim, a cultura organizacional muda completamente, através de um processo contínuo, onde indivíduos estão abertos para mudanças, possibilidades e oportunidades de crescimento.

 

Em alguns casos, o processo de coaching pode falhar, quando os indivíduos, grupos ou a própria organização tentam defender o seu jeito usual de lidar com a realidade. Isso acontece quando existe o medo de errar, o medo do conflito, o apego a certos paradigmas.

 

Nesse caso, o primeiro e talvez mais importante papel do coach é identificar os medos que permeiam a cultura organizacional. O coach precisa ajudar os indivíduos, grupos e a organização como um todo, a reconhecer e nomear o que se teme em relação à mudança. Assim, pode-se começar a pensar em ações que dissolvam as barreiras causadas pela ansiedade. De maneira geral, há mais resistência à mudança em organizações que são hierarquizadas e rígidas do que naquelas que são mais flexíveis e informais.

 

A seguir, estão alguns indicadores que podem ajudar o coach a reconhecer os membros da organização que estão propensos a um comportamento de resistência:

 

» Alguns indivíduos, incluindo CEOs e Gerentes Seniores, podem reconhecer a necessidade da mudança, mas não estão dispostos a mudarem seus próprios comportamentos. Eles aceitam a necessidade de mudanças estruturais, mas resistem às mudanças pessoais;

 

» Indivíduos com baixa tolerância para lidar com situações ambíguas, falta de informações, o imprevisível e mudanças rápidas;

 

» Indivíduos que têm uma necessidade enorme de exercer seu poder;

 

» Indivíduos que têm necessidade de receber controle externo;

 

» Indivíduos que possam ver o coach como um intruso que não tem o conhecimento adequado da organização e que não está a par da repercussão do processo de mudanças.

 

O coach pode ser percebido como muito jovem, muito velho, muito conservador ou muito moderno para aquela cultura organizacional em particular. Tais percepções, podem simplesmente representar a racionalização das pessoas que estão relutantes em participar de um processo de mudanças fazem.

 

Para prevenir esses possíveis obstáculos, o coach deve estar consciente dos mesmos, mapear a cultura da organização, assim como suas expectativas.  Vale, também, seguir alguns dos passos abaixo:

 

» Anunciar as mudanças o mais rápido possível e assegurar que todos estejam informados ao mesmo tempo;

 

» Explicar porque a mudança é necessária, deixar claro os benefícios específicos que todos terão com a mudança;

 

» Explicar os benefícios financeiros do programa de coaching;

 

» Fazer brainstormig com que estarão envolvidos com a implementação do programa de coaching;

 

» Nomear as forças contra e a favor da mudança. Mostrar como o seu programa vai lidar com ela;

 

» Estar atento aos resistentes em potencial, os quais querem conservar o status quo. Nesse caso, procurar alinhamento com os mesmos, oferecendo explicações e suporte. Se necessário, conversar com o responsável pela implementação do programa de coaching e verificar o que pode ser feito;

 

» Idealmente, buscar o equilíbrio entre as mudanças as mudanças populares e impopulares;

 

» Buscar uma avaliação externa do programa, consultando um profissional que o ajude, objetivamente, a rever as estratégias.

 

Enfim, coaching é um processo estruturado que foca nos resultados, seja trabalhando com o indivíduo ou em times para esclarecer problemas, desafiar as crenças limitantes, modificar comportamentos inadequados, gerar soluções e ações que tragam resultados. Sabe-se que a cultura do coaching é necessária para as organizações que crescem e se desenvolvem através do gerenciamento da mudança. A genuína cultura de coaching resume-se pela responsabilidade e ação individual em um ambiente cujo clima é de autenticidade, empowerment e relações de confiança.

 

 

 

Rosana Rodrigues é Career Coach, Solution Focused Coach certificada pelo Erickson College Canadá, e Master Coach certificada pelo ICI – Integrated Coaching Institute. NLP Master Practitioner e Trainer certificada pela Actius. É menbro do ICF - International Coach Federation Chapter Vancouver.

 

E-mail:rosana@choiceconsultoria.com

 

Site:www.choiceconsultoria.com


 

 
 
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